المفكر العالمي في مجال الإدارة توم بيترز حلّ ضيفاً على البحرين في 10 يونيو/ حزيران 2014، وقدم ثلاث جلسات نظمتها «مجموعة أوريجين» في مركز الخليج الدولي للمؤتمرات بفندق الخليج تحدث خلالها عن دور المؤسسات والأفراد في تحقيق التميز، ونوع القيادة المطلوبة في هذه الفترة التي تشهد متغيرات كبرى على مستوى التكنولوجيا والاقتصاد والسياسة بما يؤثر مباشرة على الخصائص التي يجب أن تتوافر في القيادي المتميز. وإذا كان بيترز قد اشتهر عالمياً منذ عام 1982 بعد نشره كتابه الذي ألفه مع أحد زملائه تحت عنوان «In Search of Excellence» مركزاً على دور المؤسسات، فإن ما قدمه في البحرين في 2014 شمل أيضاً دور الأشخاص في تحقيق التميز.

وأثناء تواجده في البحرين، خص بيترز «الوسط» بمقابلة تطرق فيها إلى آخر أفكاره في عالم الإدارة وكيفية التعامل مع التحديات الكبيرة في المرحلة الحالية والمقبلة، والتي يقول إننا مازلنا لم نشهد سوى بداياتها... وفيما يأتي نص الحوار:

الجمري: تحدثت عن تطورات كبرى ستحدث وأن علينا أن نستعد لها ونتعامل معها من خلال التميز، ماذا تقصد بالتطورات الكبرى المقبلة؟

- بيترز: إننا نلحظ التغير الكبير على كل المستويات، تصور في الماضي أن امرأة مثلاً لديها طفل عمره عامان... ففي الماضي سترى أن الطفل يتحرك في كل جانب والأم تجري خلفه تحاول ضبطه، أما اليوم فإنك ستجد أن الأم جالسة ومعها هاتف أو جهاز ذكي بينما الطفل جالس بهدوء في عربته مشغولاً بلوحة ذكية مثل الآيباد. هذه التغييرات لا شيء مقارنة مع المنتجات التي يتم تأطيرها حالياً وهي تنطلق من تكنولوجيا الجينات، وعندما تدخل هذه في حياة الناس فإن ما لدينا سيكون لا شيء مقارنة بما سيتوافر من إمكانات كبرى تستعيض عن كثير من النشاطات التي يقوم بها البشر حالياً، وما سيحدث حينها ليس سهلاً التنبؤ به، ولكن ما هو مؤكد أننا مازلنا في البدايات الأولية لمتغيرات كبرى سيشهدها العالم، وعلينا أن نستعد لذلك، والذين سيحققون النجاح هم الذين سيتميزون على المستوى الشخصي أولاً. لن يكون الأمر سهلاً، ستكون هناك تحديات كبرى على جميع المستويات في الطفرة التكنولوجية المقبلة، فهناك حالياً الحوار مع الأديان بشأن الطفرة المقبلة، لأن التكنولوجيا الجينية ستغير كثيراً مما تعود عليه البشر لحد الآن. التبعات العسكرية لهذه الطفرة ستكون كبيرة جداً أيضاً، وهناك حديث أن الصين تطور حالياً جينات ينتج عنها جنود أطول وأكثر قوة، أكثر صحة وأكثر تحملاً، وأكثر ذكاء، وما أعرفه أن هناك بحوثاً أخرى في أميركا أيضاً في هذا الجانب، لأننا (الأميركان) ربما لن يروق لنا أن نترك هذا المجال للصين فقط...

وعليك أن تتصور حجم التحديات المستقبلية الناتجة عن هذه التطورات التي ستهز الأسس التي تعوّدنا عليها لحد الآن. هناك التطور في الغذاء إذ إن البحوث تجرى حالياً لإنتاج غذاء معادل إلى اللحم من دون الحاجة مثلاً إلى بقر لإنتاجها، وهناك المخترعات مثل الشريحة التي ستزرع في جسم الإنسان لتكتشف أن هذا الشخص سيصاب بسكتة قلبية، قبل أن يعرف ذلك الشخص نفسه، وتقوم الشريحة بالاتصال تلقائياً بأقرب مستشفى لكي ترسل له سيارة إسعاف وتجرى له إسعافات ومعالجة سريعة قبل الإصابة بالجلطة.

هناك الآن تقنيات معلوماتية متطورة موصولة بقواعد معلومات ذكية تختبر الخيارات الاستثمارية في مجال معين من السوق وتعطي رأياً لمجالس الإدارات بشأن أفضل الاستثمارات، من دون الحاجة إلى تدخل بشري.

بصورة عامة، فإن البشرية تترقب طفرات كبرى بسبب المخترعات المرتقبة من أربعة علوم رئيسية وهي الجينات والروبوت والمعلوماتية المتطورة وتقنية النانو، وهذه جميعها ستحدث اضطرابات في عوالم المال والاقتصاد والسياسة والفكر والاجتماع. انظر إلى أثر وسائل التواصل الاجتماعي، مثلاً، على الربيع العربي خلال السنوات الأخيرة، ولنتصور حجم التحديات من كل جانب مع التغيرات الكبرى خلال العشرين سنة المقبلة مثلاً.

الجمري: تتحدث عن «التميز الشخصي»، ولكن كتابك الذي بدأت شهرتك العالمية من خلاله في 1982 كان يتحدث عن «التميز المؤسسي»، فهل كنت تتوقع أنك ستغير التركيز من المؤسسة إلى الشخص قبل أكثر من ثلاثة عقود، ولماذا؟

- بيترز: لا لم أتوقع ذلك في 1982، عندما كتبتُ ذلك الكتاب مع أحد الزملاء فإنني اعتمدت على أمور سابقة، وذلك لأنني من جيل كان يرى أن الشخص إذا كان محظوظاً فإنه سيحصل على وظيفة في مؤسسة، وأن هذه الوظيفة ستكون معه مدى حياته، فقبل الحرب العالمية الثانية مثلاً في أميركا كان الفرد البالغ من العمر مثلاً 21 عاماً يبحث عن وظيفة، ربما في مصرف، والمتوقع كان أنه سيبقى في تلك الوظيفة حتى تقاعده عندما يبلغ 65 عاماً. كان الحديث في أميركا عن «وظيفة مدى الحياة» بشيء مماثل لما يطلق عليه wage slavery (عبودية الفرد للعمل المأجور). تغير هذا الوضع لاحقاً، وأصبحت المؤسسات عرضة لمتغيرات وضغوط من سوق العمل وكان عليها أن تتميز لتبقى وتنمو، وقد طرحنا متطلبات التميز (وهي مازالت قائمة) والتي تتمثل في عدة جوانب من بينها ضرورة تحرك المؤسسة لتحقيق النتائج، وأن تمكن أفرادها وتفسح له المجال للإبداع والتطوير، وأن تركز على خدمة الزبائن، وأن تكون لديها قيادة ناجحة في العمل ذات أهداف، وأن تدير نشاطاتها بالاعتماد على الصيرورة المستمرة والمعتمدة على الحقائق، وأن تنمي شراكاتها مع الآخرين، وأن تكون مستعدة للمساءلة العامة.

التطورات في العقود الماضية أضافت أنماطاً حياتية أكثر تعقيداً، إذ إن الشاب في أميركا، وفي غيره من الأماكن يعلم أنه سواء كان متعلماً أم غير متعلم فإن عليه أن يعيش من خلال استخدام ذكائه، وأنه ربما سيعمل في عشرين مؤسسة مختلفة في سنوات حياته، وأن تميزه الشخصي ضرورة حياته بالنسبة له وبالنسبة للمؤسسة التي ستستعين بخبراته ومهاراته، ولذا فإن البحث عن التميز يجب يكون على الجانب الشخصي بالإضافة إلى الجانب المؤسسي.

الجمري: كأنك تتحدث عن إنسان يعيش في الخطر دائماً؟

- بيترز: هناك جوانب إيجابية، فالشخص لم يعد عبداً للأجر الذي يتقاضاه ولم يعد خاضعاً لسيد العمل الذي كان يتحكم في مصيره، نعم إن الجيل الجديد أكثر عرضة لاضطرابات بسبب المتغيرات... ولكن لو نظرنا إلى الأجيال التي سبقتنا، فإنها مرت عليها تحديات مختلفة مثل الحربين العالميتين، والكساد العظيم الذي سبق الحرب العالمية الثانية، ولذا فإن كل زمان له ظروفه، وبالتالي فإن علينا أن نواجه التحديات التي نعايشها ونستعد للمتغيرات المقبلة.

الجمري: ولكن كل الحديث عن تمكين الأشخاص داخل المؤسسات، فإن المؤسسات الكبرى حالياً، مثل شركة أبل، فإن لديها قيادة فرضت رؤيتها ومن يعمل داخل المؤسسة مربوط أيضاً بإطارها، فكيف نوفق بين الطرحين؟

- بيترز: علينا أن نفرّق بين الأمور، نعم لو أن هناك شخصاً يوصف بأنه مستبدّ في إدارته فلربما كان المؤسس المشارك لشركة «أبل» ستيف جوبز الذي ربما كان من أسوأ الرؤساء الاستبداديين في طريقة عمله، وكان يصرّ على أسلوبه في تنفيذ المهمات، ولكن هناك أمران يحدثان في آنٍ واحد... مثلاً حالياً الجميع يتكلم عن وسائل التواصل الاجتماعي، وكنت الأسبوع الماضي في ألمانيا أتحدث إلى العاملين في شركة تصنع معدات طبية متطورة، وقلت لهم إنه في عالم اليوم حيث تنتشر وسائل التواصل الاجتماعي فإنه قد تخسرون قيمة الماركة لديكم في ليلة واحدة، فكل ما هناك أن قصة سيئة عن إحدى منتجاتكم تنتشر على وسائل التواصل الاجتماعي وبعدها تذهب إلى كل ما يتوافر على الإنترنت و5 ملايين شخص قد يتصفح تلك القصة في وقت قياسي في كل أنحاء العالم، ولذا فإن كل شخص داخل المؤسسة مسئول عن الشركة وسمعتها، وهذا سيتطلب تمكين موظفي الشركة لكي يدافعوا عن السمعة. ولو كنت عضواً في فريق لتطوير أحد المنتجات، فإنك قد تتعامل مع 30 شخصاً من شركات مختلفة وربما من 15 بلداً مختلفاً، وهذا لم يكن يحدث في الماضي. وبالتالي، إن هناك جانب تمكين الأشخاص داخل المؤسسات، ولكن هناك أيضاً ضرورة الالتزام بالإطار المؤسسي، ولذلك فأنت بحاجة إلى الجمع بين متناقضين في آنٍ واحد، وأن نتعايش مع كل هذه المتطلبات وأن نتميز وأن نتفوق.

لنتصور أيضاً أنني عضو في فريق عمل من مؤسسة، وأنت من مؤسسة أخرى، وأن علينا أن نتشارك في مشروع ما، فإن من الضروري أن أحسن اليك حتى لو لم تكن أنت مسئولي المباشر، لأنني لو لم أحسن إليك فأنت تستطيع أن تقول للآخرين أن لا يتعاملوا معي بسبب خبرتك في مشروع مشترك، ولذا فإن الشخص المميز في الذكاء والأداء يجب ألا يكون بغيضاً لأنه لن يحقق الكثير في حياته عندما يتعامل مع الآخرين.

الجمري: عوداً إلى كتابك الأول في عام 1982، يبدو أنك كتبته محاولاً الاستفادة من الطريقة اليابانية في الإدارة والتي تعتمد على إدخال الثقافة وتطوير ولاء الأفراد داخل المؤسسة، ولكن بعد أن كتبت ذلك الكتاب بعدة سنوات (مع نهاية ثمانينيات القرن الماضي) أصيب الاقتصاد الياباني بنكسة لم يستطع لحد الآن أن يتعافى منها بشكل كامل، فهل مازالت تلك الدروس قائمة ومفيدة للمؤسسات؟

- بيترز: أولاً كما أقول دائماً أنا لستُ خبيراً في الاقتصاد الياباني، ولا أعرف إذا كان أسلوب الإدارة سبباً فيما حدث للاقتصاد، أو أن هناك سبباً آخر له علاقة بالأمر، مثلاً الإدارة المالية الرديئة (وهي شيء مختلف). أعلم ما يقال إن اليابان لديها ثقافة الطاعة للرؤساء، وهذا لا يتسق مع ثقافة ريادة الأعمال ومساءلة الرؤساء في أميركا مثلاً. فالثقافة الأميركية مختلفة عن اليابانية في جوانب عديدة، ونحن مجتمع يتكون من مهاجرين أساساً (بعكس اليابان)، وطاقات المهاجرين تختلف لأن المهاجر لديه أعصاب أقوى، وهو قد ترك عائلته خلفه بحثاً عن رزقه، وعليه أن يعيد ابتكار نفسه من أجل أن يعيش، ولذا نرى الجيل الثاني من المهاجرين يؤسسون شركات أكثر من المواطنين الآخرين. أعلم كل هذه الفروقات، لكن ما طرحناه في 1982 له ارتباط بتحقيق التميز وأن نصبح أكثر رياديين.

أنا كنت في الصين مؤخراً، في شنغهاي، وما رأيته أيضاً أن هناك طاقات تبحث عن التميز والريادة، وأنا في الحقيقة لا أدري لماذا يسمون النظام في الصين بالشيوعي، لأنه أبعد ما يكون عن الشيوعية بالنسبة للأفراد الذين يقوم عليهم النجاح، وترى أن معظم الصينيين هاجروا من الأرياف إلى المدينة، وأن عليهم أن يتفوقوا من أجل أن يعيشوا في مكانهم الجديد، وعوامل النجاح واحدة في عالمنا اليوم.

الحائز على جائزة السلام محمد يونس (بنغلاديش)، مؤسس بنك جرامين الذي يساند أفقر الفقراء، لديه مقولة إننا جميعاً رجال أعمال في البداية، فهناك النجار والماهر وغيره، ومن ثم جاءت الشركات وحوّلتنا إلى أجزاء منها. وهذا صحيح، فالنجاح يبدأ من الأفراد والمؤسسات التي تخنق الأفراد لا تنجح.

الجمري: هل الحماس الذي تراه لدى الأفراد في كل أنحاء العالم من المفترض أن يحوّلهم إلى ناجحين ومبتكرين مثل «ستيف جوبز»؟

- بيترز: لا، هذا لا يعني أن أي شخص سيصبح مثل ستيف جوبز. لو راجعت ما يحدث في «سيليكون فالي»، وادي السيليكون في جنوب سان فرانسيسكو بالولايات المتحدة الأميركية، والذي يُعدّ الموطن الرئيسي لأنجح شركات التقنية في العالم، فعدد الشركات التي تفشل هناك أكثر من عدد الشركات التي تنجح، فهذه المنطقة تنجح لأنها لا تخاف من الفشل، وأن الشخص الذي عمل أفضل ما يمكن أن يقوم به ولم ينجح تتم مكافأته بالاستمرار في دعمه للقيام بأعمال أخرى. مكافأة الأفراد الذي يحاولون النجاح ولا يتوفقون مهم جداً لتحقيق النجاح. وحالياً فإن الصينيين يعملون على تطوير نهجهم التعليمي، وهم يسعون إلى تغييره من تحقيق أعلى أرقام النجاح في الامتحانات القائمة على الحفظ، إلى تطوير التفكير الإبداعي بالاعتماد على الذات وذلك من أجل تطوير رياديين في الحياة يعتمدون على التميز باستمرار.

الجمري: في كتابك «Thriving on Chaos» الذي صدر في 1987 في العام الذي شهد انخفاضاً حاداً في بورصة نيويورك، تحدثت عن الازدهار أثناء الفوضى، من خلال المرونة والالتحاق بركب التغيير أو استباقه، ولكن هل ينطبق حديثك هذا على ما حدث بعد الأزمة المالية العالمية في 2008؟

- بيترز: نعم من الممكن، ولكن هذا طبعاً يفترض أنك نجوت من هول ما حدث، وهو أمر ليس تافهاً، ونحن نعلم الآن أنه كنا سنكون في حال أسوأ لو لم نقم ببعض الخطوات الذكية بعد ذلك. هناك مقولة جيدة للكاتب «نسيم نيكولاس طالب» الذي ألف الكتاب الشهير «البجعة السوداء»، والذي تحدث عن التأثير المدقع لأحداث نادرة وغير متوقعة، فقد ألّف كتاباً جديداً مؤخراً بعنوان «Antifragile» تحدث فيه عن خاصية «مضادة للصدمات» ، وكيف يمكن للمؤسسات الاستفادة من الصدمات لكي تزدهر وتنمو عندما نتعرض لتقلبات عشوائية غير متوقعة.

من الناحية الشخصية، أرى إن العناوين الرئيسية للصحف اليومية بصورة عامة تبعث على الإحباط، إذ مازال لدينا مليار ونصف المليار إنسان يعيشون تحت خط الفقر المدقع، وهناك عنف في كل زاوية من زوايا العالم، وأنا من محبي الهند ولكن الأخبار الأخيرة عن ازدياد اغتصاب النساء يجعل شعري يصعد إلى الأعلى، وهناك الكثير من الأخبار المماثلة. ولكن فإننا جميعاً نحاول أن نتخطى ذلك لكي نورث شيئاً مختلفاً لابنائنا، ونحن جميعاً نسعى للريادة، وليس بالضرورة أن نصبح مثل ستيف جوبز، ولكن كل إنسان يسعى لتجريب شيء جديد، وهذا التوجه الإنساني نراه لدى أطفالنا حالياً المولعين بالألعاب الإلكترونية... الكثير يعتقدون أن هذه الألعاب تعلم الشر، ولكن في الواقع أن الألعاب الإلكترونية التي أتحدث عنها وتنتشر بين أطفالنا حالياً تعطيهم شيئاً مختلفاً، وهو كيفية الفوز أمام الصعاب، وتلاحظ أن الأطفال لا يلعبون دائماً من أجل الفوز وإنما يلعبون من أجل أن يحسنوا أداءهم، وهذا التحسين المستمر هو ما يخلق ثقافة ريادية لديهم، وهؤلاء الأطفال يعرفون أكثر من غيرهم أنه لكي ينتقل من مستوى إلى مستوى أعلى فإن عليهم أن يجربوا كثيراً وأن يفشلوا كثيراً قبل أن يحققون النجاح الذي يسعون إليه.

الجمري: وهناك الألعاب الجماعية التي تربط الأطفال عبر الكمبيوتر...

- بيترز: نعم، وهؤلاء عليهم أن يلعبوا كفريق واحد مع أناس لا يرونهم، ويتنافسون معهم ويقارنون أداءهم مع غيرهم بغض النظر عن أماكن تواجدهم في أي مكان في العالم. هؤلاء الأطفال يجربون باستمرار ويتعانون باستمرار، وهؤلاء رياديون لأنهم يتدربون على ذلك من خلال هذه البرامج التي يتعلمون فيها كثيراً من الصفات الحسنة.

أضف إلى ذلك التطور الأخير في التعليم والذي يطبق عليه مصطلح «MOOC»، وهو فتح التعليم بصورة واسعة حداً ومجاناً عبر الإنترنت بهدف إيصال أفضل المناهج التعليمية من أفضل الجامعات لكل من لديه جهاز كمبيوتر، ما يعني أن العالم مقبل على فتح التعليم بصورة غير مسبوقة في التاريخ البشري، وانتظر حتى تتوسع هذه الظاهرة الجديدة لترى الأثر الكبير جداً لها. فهذا يعني أن فلسطينياً يعيش في ظروف صعبة ستكون لديه الفرصة المماثلة لدراسة منهج متطور من أفضل الجامعات، تماماً كما هي الفرصة المتوافرة لأمثالي ممن يعيشون في أميركا. وهذا النوع من التعليم سيخلق مساواة عالمية في التحصيل العلمي ونتائجه ستكون كبيرة جداً.

الجمري: تحدثت عن إعجابك بالطاقات الريادية في الصين، ولكن أين هي الماركات الصينية التي تنافس الماركات العالمية؟

- بيترز: سيكونون هناك يوماً ما، لا تستعجل عليهم، القادة الصينيون كانوا يهدفون لرفع مستوى المعيشة، وهذا يحققونه حالياً بخلاف النظرية الشيوعية التي بشّر بها كارل ماركس، ولو كان ماركس حيّاً لضحك على تسمية النظام الصيني بالشيوعي، إذ إنهم حالياً ينشئون أفراداً على النهج الرأسمالي يسعون لمنافسة الآخرين في مختلف المجالات، وخلال العقود الثلاثة انتشرت الملكية الشخصية، ولا شيء شيوعياً في ذلك، وستكون لديهم ماركاتهم العالمية في السوق، ولكن تذكر أن السوق الصينية كبيرة جداً ولديه 700 مليون زبون داخلي، وبالتالي فإن تركيزهم قد يذهب لإشباع رغبات هذه السوق الكبيرة جداً في بادئ الأمر. وهم حالياً ينشئون جامعات عظيمة وكثيرة، وبعد 20 سنة سيكون وضعهم مختلفاً جداً.