ترافق شراء بروكتر وغامبل شركة جيليت بمبلغ 57 مليار دولار مجموعة من الإجراءات كان من بين أهمها: بدء بروكتر وغامبل في إعادة شراء ما قيمته 18 إلى 22 مليار دولار من أسهمها الخاصة خلال السنتين المقبلتين، لما في ذلك من تأثير على إعادة هيكلة الشركة الجديدة من حيث الأسهم والوفرة النقدية، كما سيقوم مدير شركة بيركشاير هاثواي وارن بوفيت الذي يحمل أكبر حصة من أسهم جيليت، بشراء ما كميته 100 مليون سهم من الشركة الجديدة كي ينضم إلى صفوف أكبر ثلاثة ملاك أسهم. هذا ما صرح به هو شخصيا في شريط فيديو مسجل، ستحافظ بروكتر وغامبل على أكبر عدد ممكن من ماركات جيليت.

بروكتر وغامبل

ترى ما هي شركة بروكتر وغامبل، وكيف تطورت لتصل إلى ما وصلت إليه؟

في العام 1837 التقى اثنان من المهاجرين هما: وليام بروكتر (William Procter) وكان حينها يعمل في صناعة الشموع قادما من إنجلترا، وجيمس غامبل (James Gamble) من ايرلندا وكان يعمل في صناعة الصابون في مدينة كينكيناتي بولاية أوهايو. تزوج الاثنان من شقيقتين، ثم قررا بعدها أن يضما جهودهما ليؤسسا في أكتوبر/ تشرين الأول 1837 شركة بروكتر وغامبل.

حققت الشركة نجاحات باهرة في القرن التاسع عشر، وفي العام 1859 بلغت قيمة مبيعاتها مليون دولار، وكان يعمل فيها نحو 80 عاملا. لكن الطفرة الحقيقية عرفتها الشركة خلال الحرب الأهلية الأميركية عندما فازت الشركة بعقد تمويل الجيش الاتحادي الأميركي بحاجته من الصابون والشموع. وحتى بعد أن وضعت الحرب الأهلية أوزارها لم يتوقف الجنود عن استخدام الصابون والشمع الذي تعودوا عليه خلال تلك الحرب.

وفي الثمانينات من القرن التاسع عشر أنتجت بروكتر وغامبل نوعا جديدا من الصابون الرخيص الثمن لكن بمواصفات عالية أطلقت عليه اسم آيفوري. وفي نهاية القرن التاسع عشر بدأت بروكتر وغامبل تشتهر وتعرف بأساليبها الإدارية الجريئة وبيئة عملها التقدمية، عندما أطلق وليام كوبر بروكتر في العام 1887، حفيد وليام بروكتر المؤسس، مشروع برنامج مشاركة العمال في أرباح الشركة. وكان يتوخى من وراء ذلك إلى رفع كفاءة إنتاجهم، وإغرائهم بعدم اللجوء إلى الإضراب لنيل المطالب، وضمان المزيد من ولائهم للشركة فلا يغادرونها للعمل في شركات أخرى ربما تكون منافسة.

وفي نهاية ذلك القرن، انتشر استخدام الكهرباء في المنازل والمصانع على حد سواء، الأمر الذي دفع الشركة إلى التوقف عن إنتاج الشمع في العام 1920 والتحول نحو صناعة الصابون كلية، ونجحت الشركة في ذلك وأطلقت حينها 30 نوعا مميزا من الصابون.

في مطلع القرن الـ 20 واصلت الشركة نموها وتوسعها، فقامت ببناء مصانع جديدة في مناطق مختلفة من الولايات المتحدة. وعندما وجدت الشركة نفسها عاجزة عن تلبية احتياجات السوق من الصابون، لجأت إلى التنوع في منتجاتها. وبدأت الشركة في العام 1911 في انتاح ماركات مثل: كريسكو وهو نوع من زيوت الطهي النباتية. وفي الفترة ذاتها بدأت الشركة تشتهر بتفوقها في مجال البحث والتطوير من خلال المختبرات التي أنشأتها ومجموعة العلماء الذين وظفتهم من أجل التوصل إلى منتجات جديدة تتماشى وسياسة الشركة التوسعية. وأخذت الشركة سبق الريادة في أبحاث التسويق، وتلمس احتياجات الزبائن ومدى ارتياحهم من البضائع التي تنتجها.

وفي العشرينات والثلاثينات من القرن الماضي، وعندما شاع بناء محطات البث الإذاعي، ارتبط اسم الشركة بمجموعة من البرامج الإذاعية التي رعتها، وكانت مجموعة مميزة اشتهرت حينها باسم سوب أوبراز operas (soap). وعلى امتداد القرن العشرين ازدهرت أعمال الشركة وتوسعت مشروعاتها، الأمر الذي دفعها إلى التوسع على المستويين الجغرافي والإنتاجي، فقامت بتأسيس فروع للإنتاج في ولايات أميركية جديدة أتبعتها بمصانع خارج الولايات المتحدة، والأمر ذاته قامت به على مستوى منافذ البيع. أما على مستوى المنتجات، فقد بدأت الشركة بمسحوق الغسيل تايد في العام 1946، وشامبو بريل في العام 1950، ومعجون الأسنان كريست وهو الأول من نوعه الذي كان يحتوي على مادة الفلورايد. وفي 1957 توسعت أعمال الشركة على نطاق التنوع في المنتجات. لكن هذه المرة اختلف الأسلوب فبدلا من إضافة خطوط جديدة للإنتاج لجأت الشركة إلى سياسة شراء شركات أخرى. فاشترت شركة شارمن لصناعة الورق وحولتها لإنتاج المحارم الورقية. لكن القفزة النوعية في حياة الشركة كانت عندما أنتجت بروكتر وغامبل حفاضات الأطفال بامبرز في العام 1961، والتي فاقت في انتشارها حفاضات شوكس التي أنتجتها الشركة المنافسة جونسون وجونسن. وقبل بامبرز لم يكن سلوك استخدام الحفاضات التي ترمى بعد الاستعمال قد شاع بعد.

وعلى امتداد النصف الثاني من القرن العشرين تسارعت خطى بروكتر وغامبل في اقتناء الشركات من أجل تنويع منتجاتها وزيادة أرباحها، فقامت بشراء شركات مثل: فولغر كوفي، ونورويج إيتون للأدوية، وريشاردسون - فيكس. وتوجت بروكتر وغامبل سياسة ابتياع الشركات هذه بابتياع شركة جيليت في مطلع العام الماضي لقاء 57 مليار دولار.

فوائد الصفقة

قبل الدمج كانت بروكتر وغامبل تسوق ما يربو على 300 منتج في ما يزيد على 160 دولة، كما أكملت الشركة شراء 20 في المئة المتبقي من اكمال استحواذها على شركة العصائر الصينية من شريكها هاتشسيون وابوبا.

الرئيس التنفيذي السابق لشركة بروكتر وغامبل والذي استمر في منصبه بعد عملية الدمج اي. جي. لافلي يؤكد إيجابيات عملية الدمج بالإشارة إلى أن المعادلة الجديدة ستمكن الشركة المنبثقة من عملية الدمج بأنها «ستمكننا من تحقيق توفير في المصروفات ما بين 14 إلى 16 مليار دولار، وزيادة سنوية ستتراوح بين 4 في المئة إلى 6 في المئة من أصل قاعدة تربو على 60 مليار دولار، بدلا من نسبة تتراوح بين 4 في المئة إلى 6 في المئة وهو ما كانت تتوقعه الإدارة. كما ستحقق الشركة الجديدة هوامش تشغيلية تتراوح بين 24 في المئة و25 في المئة بدلا من تلك التي كانت تحلم بها بروكتر وغامبل والتي لم تكن لتتجاوز 20 في المئة».

ويضيف لافلي قائلا. «لكن تلك الأرقام ليست هي العامل الأهم في المعادلة، فبعد أن كانت مبيعات مخازن «وول مارت» العملاقة من منتجات بروكتر وغامبل لا تتجاوز 17 في المئة ومن شركة جيليت 13 في المئة أصبحت حصة الشركة الجديدة، ما يعطيها قدرة تفاوضية أقوى مع تلك المخازن ومثيلاتها.

أكثر من ذلك وصلت العوائد إلى 2,5 مليار دولار خلال الربع الأخير من العام 2005، مقارنة بـ 1,98 مليار دولار خلال الفترة ذاتها من العام 2004. وزادت المبيعات بنسبة 27 في المئة لتصل إلى 18,34 مليار دولار.

ستوفر الشركة الجديدة ما لا يقل عن 11 مليار دولار بتقليص النفقات المتكررة بما في ذلك إقصاء 6 آلاف عامل من العاملين في الشركة الجديدة التي ستبلغ قوة العمل فيها 140 ألف وظيفة.

ستتمكن الشركة من جراء السيولة المالية والتنوع في المنتجات من الاقتحام والمنافسة في أسواق جديدة ضخمة مثل الأسواق الصينية. ولم تكن الشركة هي الوحيدة المستفيدة من تلك الصفقة، فها هو الرئيس التنفيذي السابق لشركة جيليت، جيمس كيلتس، والذي أصبح اليوم عضو مجلس إداري في الشركة الجديدة، يحصل على عقد تفوق قيمته الـ 29 مليون دولار التي حصل عليها كيلتس في العام 2004 وكان ذلك العقد يغطي بنودا عدة من بين أهمها: 42 مليون سهم، ومرتب سنوي يبلغ 1,46 مليون دولار، و102,000 دولار علاوة