صدر عن شركة دار الوسط للنشر والتوزيع، كتاب «مفاهيم في الإدارة والقيادة» لرئيس تحرير «الوسط» منصور الجمري، الذي يستعرض ويعالج مجموعة من المفاهيم والمصطلحات والقيم المرتبطة بعلم الإدارة والقيادة، بأسلوب نأى عن الطرح الأكاديمي، بلغة وسطية تخاطب المتخصصين والمهتمِّين، وحتى أولئك الذين هم في خطواتهم الأولى في الطريق إلى أن يكونوا قياديين، من دون أن ننسى الذين مازالوا في السلَّم الأول من الممارسة.
الكتاب يستعرض أهم الأفكار والنظريات في ضوء التحوُّلات المتسارعة في بيئة الأعمال.
لا يتكئ الكتاب فحسب على مجموع النظريات والأفكار التي راجت وأصبح لها حضور كبير وعميق في كثير من المؤسسات على اختلاف مستوياتها وتصنيفاتها في العالم، بل هو نتاج خبرات متراكمة، إضافة إلى أن جانباً كبيراً من مساحته يتكئ على إدارة عدد من المنتديات وورش العمل المتخصصة.
الاستعراض هنا سيتناول البابين الأولين من الكتاب، مع تقديم ثبْت بمحتويات بقية الأبواب نظراً إلى محدودية المساحة المخصصة لهذه المراجعة.
الكتاب يحتوي على مقدمة و 12 باباً، ولقاء أجراه المؤلف مع المفكر العالمي في مجال الإدارة توم بيترز. الأبواب جاءت بحسب الترتيب الآتي:
العمليات الإدارية وترشيق المؤسسات، ويتفرَّع عن العنوان إضاءات وتناول لكل من: العملية الإدارية، ويربط الجمري بين تقدم الدول في عصرنا بامتلاك القدرات الإدارية التنفيذية، وقدرتها على تحمُّل المسئولية الوطنية.
ثمة ارتباط لا يمكن فصله بين عالَم الاقتصاد وعلْم الإدارة، إذ تلعب الثانية «الدور الأساس في نجاح هذا المشروع أو تلك الشركة التي توظف أفضل القدرات الإدارية في مجالس إدارتها وفي عملياتها المختلفة».
تتيح أطروحة الكتاب استدعاء شواهد وتجارب وخبرات لأسماء فاعلة في هذا الحقل من بينها العالم الفرنسي هنري فايول (1841-1925)، الذي يُعدُّ أول من طرح «تنظيراً للعملية الإدارية في القرن العشرين»، بتقسيمه للعملية الإدارية إلى خمسة أقسام: التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه والسيطرة.
في «رسالة المؤسسة ورؤيتها»، يشير منصور الجمري إلى دور كل منهما، من حيث أن رسالة المؤسسة تتناول ما تقوم به من أنشطة وأدوار في وقتها الراهن، بينما رؤيتها تتحدث «عن الوضع الذي ترغب المؤسسة في تحقيقه مستقبلاً».
مُورداً بعض العيوب التي تقع فيها بعض المؤسسات بلجوئها إلى مؤسسات من خارجها كي تقوم بصوغ وكتابة رسالتها، في تعامل يشبه التعامل مع السلعة التي يتم شراؤها، فيما الأمر في هذا الشأن يجب أن ينبع ويتحدد من داخل المؤسسة نفسها.
ثمة أنموذج يتعلق بهذا العنوان في تناوله، يورده الجمري كمصداق لرؤية ورسالة جمعية احترافية، متمثِّلاً في جمعية الإدارة الأميركية (American Management Association)، والتي يحدد رسالتها ورؤيتها في الآتي:
فمن حيث الرؤية تسعى الجمعية «لأن تكون المؤسسة الرائدة في العالم، وذلك من خلال تقديم مجموعة واسعة من الخدمات ذات الجودة العالية في مجالات التطوير الإداري والتعليم»، فيما رسالتها تتحدَّد في توفير المعارف والمهارات والأدوات اللازمة لتحقيق التميُّز في الأداء للأفراد والمنظمات، و «التكيُّف مع الواقع المتغيِّر، والازدهار في عالم مُعقَّد وتنافسي».
كما احتوى الباب نفسه فكرة بطاقة الأداء المتوازن، ضمن أربعة منظورات تناولها المؤلف وهي كالآتي: منظور الضبط المالي، وتتحدَّد في الجوانب والبيانات المالية والتي «يمكن تلخيصها في مقاييس الأداء بالنسبة إلى الربحية المتوخاة، ومنظور التعلُّم والنمو، ويتحدَّد في تدريب الموظفين و «ثقافة المؤسسة المتصلة بتحسين قدرات العاملين»، والذي يتطلَّب تخصيص مثلاً 10 في المئة أو أكثر من أوقات الموظفين للتدريب»، كما يتناول الباب نفسه منظور العمليات الإدارية/ التشغيلية، ومنها يتم تحديد مقاييس «للتأكد من أن المنتجات والخدمات تطابق متطلَّبات الجودة»، ومنظور خدمة الزبائن والذي يتحدَّد في حرص واهتمام المؤسسة بتحقيق رضا الزبائن «والتعرُّف على مستوى الرضا (مع قلَّة الشكاوى)».
يُفصِّل الجمري هذا المصطلح وارتباط المؤسسات به من حيث تمكُّنها من الاستجابة «للتغيُّرات في السوق أو البيئة المحيطة بها». مشيراً إلى أن تلك النوعية من المؤسسات ينصبُّ اهتمامها وتركيزها على الزبون، بقدرتها على عرض المنتج أو الخدمة بصورة متنوعة ومُحبَّبة إلى الزبون، وعدم الاكتفاء بعرض خدمة واحدة أو مُنتج واحد. لتحقيق ذلك تحتاج المؤسسة إلى استخدام التقنيات الحديثة، وكذلك انتخاب العاملين لديها في هذا المجال، كي يتمكنوا من اللحاق بالتطورات السريعة التي تستجد في عالم التكنولوجيا، ومجاراة التحولات المتسارعة التي تحدث في السوق.
من سمات تلك المؤسسات بحسب المؤلف، أنها «ترفض النمط التقليدي، وترفض البيروقراطية الصارمة»، علاوة على أنها تُعرف بعدد من الخصائص التي يضعنا أمامها المؤلف ومنها:
امتلاك العاملين للكفاءة والمعارف والمهارات الاحترافية. قدرة العاملين على التكيُّف المستمر، وقدرتهم على التجاوب مع «نمط متطور من القيادة التحفيزية التي تلهمهم باستمرار». كما أن العاملين في هذه النوعية من المؤسسات يستندون في أدائهم وعملهم إلى روح الفريق الواحد «ويعتمدون نهج التواصل الأفقي المفتوح من أجل تيسير التعاون وتبادل الخبرات». موضحاً أن «المؤسسات الرشيقة تكون أيضاً (نحيفة) (Lean)، لكي تتمكَّن من تعظيم القيمة للزبائن، مع تقليل النفقات، وبأقل كمية من الموارد».
وضمن باب «العمليات الإدارية وترشيق المؤسسات»، يتناول المؤلف «التحوُّل الرقمي»، باعتباره أحد الإشارات الدالَّة على التغيُّرات الكبرى التي تتمخَّض عن التكنولوجيا الرقمية، بانتشار الهواتف الذكية على نطاق واسع في العالم، والتطبيقات التي تحويها، مؤكداً على قُرْب انتشار استخدامات «إنترنت الأشياء»، والطباعة ثلاثية الأبعاد.
ويوضح الجمري أن التركيز على عبارة «التحوُّل الرَقمي»، يبيِّن «أن هذه الفترة تتميَّز عن الفترات السابقة في أن التكنولوجيا الرقمية لا تسهِّل العمليات التقليدية السابقة فحسب؛ وإنما قد تستبدلها بالكامل»، مشيراً إلى اقتران التحوُّل الرقمي بوجود «ثقافة الإبداع» في بيئة العمل. وفي المحصِّلة النهائية لهذا المفهوم، إشارة إلى «تغيير المكونات الأساسية للعمل، ابتداء من البنْية التحتية، ونماذج التشغيل، إلى التوزيع والتسويق».
يحيلنا الجمري إلى المدرسة العلمية التايلورية في الإدارة، نسبة إلى مُطوِّرها فريديريك تايلور (1856-1915)، والتي ظلت مهيمنة على أسلوب وطريقة إدارة المصانع والشركات لردح من الزمن.
يرى تايلور ضرورة «تقسيم العمل إلى أجزاء، ومن ثم توجيه العمَّال إلى القيام بكل جزء على حِدة، وبعدها يتم تجميع تلك الأجزاء». العامل ضمن تلك المنظومة هو امتداد للآلة.
ويشير إلى أنه مع «تعقُّد العمليات الإنتاجية والخدماتية وارتباط بعضها ببعض، ظهرت في منتصف القرن العشرين الدراسات التي نظرت إلى عملية الإنتاج كما تنظر إلى الأنظمة الهندسية»، قاد ذلك إلى دخول الدراسات السلوكية إلى عالم الإدارة «للتعرف على الدوافع التي تدفع بأي إنسان للقيام بعمل ما».
وفي العصر الرقمي، استناداً إلى الأب الروحي لعلم الإدارة بيتر دراكر «فإن المجتمعات أصبحت تعتمد في تطورها على مؤسسات معرفية» باعتمادها على عمَّال المعرفة» بدلاً من عمَّال المصانع، ولتوضيح الفارق هنا يشير الجمري إلى أن «عمَّال المعرفة مسئولون عن المساهمة في، والتأثير على أداء المؤسسة بهدف الحصول على النتائج المرجوَّة». نتيجة الانفصال عن الإطار الرقمي أو الأجهزة الرقمية «فإن البشر قد يتحوَّلون إلى ما يشبه أدوات من لحم، من دون الحاجة إلى مواهب أو قدرات عقلية».
يطلق المصطلح المذكور أعلاه على: مؤسسات ذات منتجات أو خدمات كثيفة المعرفة. ومؤسسات تقوم على عمليات ذات كثافة معرفية. ومؤسسات ذات غرض كثيف المعرفة «ويقصد بالغرض هنا، الرسالة والمهمة التي قامت من أجلها المؤسسة». ومؤسسات تمتلك منظوراً كثيف المعرفة (الرؤية الاستراتيجية).
يشير الجمري إلى أنه من الناحية الوظيفية «فإن المؤسسة المعرفية، لديها محتوى يستمد مكوناته من البيانات، والمعرفة التي تستحوذ عليها المؤسسة وتؤرشفها وتنظمها، بحيث يمكن استخدامها من أشخاص آخرين»، ولأجل تحقق ذلك، بحسب ما يورده مؤلف الكتاب، لابد من وجود بنية تحتية «لتمكين تبادل المحتوى عبر جميع عناصر المؤسسة والشركاء الخارجيين، بحسب حاجة المؤسسة لذلك».
وفي تناوله لـ «مؤسسة دائمة التعلُّم»، يُطلق المصطلح الذي ابتكره بيتر سينج في العام 1990، على المؤسسات التي يمكنها مواكبة التغيُّر بنجاح، ضمن عالم متغيِّر ومتحوِّل على الدوام. إذ إن من ملامح ومواصفات المؤسسات تلك «أن يكون التدريب والتطوير والتعلُّم مكوِّناً أساسياً لجميع العاملين في المؤسسة، ضمن استراتيجية موجَّهة لتحصيل المهارات الصلبة، والتي تسمى أيضاً بالمهارات الاحترافية».
تُعرف تلك المؤسسات أيضاً بأنها «تشرك العاملين في صوغ أهداف التعلُّم الخاصة بهم، وتشجِّعهم على المبادرات، وتحدِّد نسبة من أوقات العاملين من أجل التعلُّم والتطوير والتدريب المستمر. وهذا كله يحتاج إلى برامج ومخصَّصات مالية واستعدادات».
احتوى الكتاب في بابه الثاني «الإبداع في العمل»، موضوعات توزَّعت على التناول الآتي: من «عصر المعرفة إلى عصر الذكاء»، ومهَّد له المؤلف بتناول عصور مرَّ بها الطور الإنساني بدءاً من العصر الزراعي حتى منتصف القرن الثامن عشر، مروراً بمنتصف القرن الثامن عشر، وبدء عصر جديد تمثَّل في العصر الصناعي، واختراع الآلة البخارية، امتداداً إلى النصف الثاني من القرن العشرين، والذي بدأ منه العصر المعلوماتي، والذي «تسلَّمت فيه أجهزة الحاسوب وتكنولوجيا المعلومات قيادة العملية الاقتصادية، والأطوار التي مر بها باستبدال عمَّال المصانع بـ (عمَّال المعرفة)».
يشير المؤلف إلى أن «التدفق المعلوماتي تسبَّب في إرهاق وإجهاد لعمَّال المعرفة بسبب ما يسمَّى (الحمْل الزائد للمعلومات)، وعليه فقد أصبح الإبداع، والتفكير الإبداعي، العامل الأكثر حسماً لفاعلية التحوُّل الرقمي».
ومجاراة للتحولات ووقوفاً على الأفكار الجديدة والرؤى التي تستشرف المستقبل، يورد الجمري جانباً من مقال لرئيس المنتدى الاقتصادي العالمي كلاوس شواب نشره قبل انعقاد المؤتمر للعام 2016، اعتبر فيه أن العالم شهد تشكيل الثورة الصناعية الرابعة في مطلع القرن الحادي والعشرين «عبْر ابتكار تقنيات ذكية، وأساليب جديدة دمجت العوالم المادية والرقمية والبيولوجية بطرق من شأنها أن تحدث تحوُّلاً جذرياً للبشرية».
يتناول الباب نفسه «التفكير الإبداعي»، الذي يعرِّفه المؤلف بأنه «القدرة على تحويل المعرفة الجديدة إلى ذكاء عملي وواقع ملموس، وإدراك العالم بطرق جديدة، وذلك عبْر ربط ظواهر تبدو غير ذات صلة، ومن ثم توليد الحلول العملية التي يمكن تطبيقها على أرض الواقع».
في ظل التحول الرقمي الذي يشهده العالم اليوم، وهو في طريقه إلى التمدُّد والتوسُّع، يرى الجمري أن التفكير الإبداعي يصبح «حاجة ضرورية لرؤية الطريق والتحرُّك نحو بيئة العمل الجديدة. وهذا ينطبق على الأشخاص والشركات والمجتمعات والحكومات».
كما يتناول الباب نفسه موضوعات: «عقليات تشغيلية وأخرى خلَّاقة»، مورداً خصائص للعقلية التشغيلية التي يجملها في الآتي: تتوجه نحو تثبيت وصيانة الوضع الراهن. هدفها الاستقرار والاتساق. تقبل بالتغيير البطيء والتدريجي. «تركِّز على الحلول الطارئة وقصيرة المدى. وتنظر إلى البيئة المحيطة كحدود ثابتة لمجال عملها. أما العقليات الخلَّاقة، فتعرف بخصائص من بينها أنها: تركِّز على ما يريد المرء تحقيقه. تعتمد على التمكين ومحاذاة مسارات التغيير. لا تخشى من التغييرات المفاجئة. تركِّز على الحلول بعيدة المدى وتتحلَّى بالصبر. تركِّز باستمرار على النتائج المرجوَّة. وترى أن التحكُّم في المسيرة يعتمد على الإدارة الذاتية».
كما يبحث الباب الثاني: تطوير القدرات الإبداعية، وقبَّعات التفكير الست: البيضاء: وتمثِّل نمط التفكير بلغة الأرقام والحسابات والوثائق والبيانات. الحمراء: تمثِّل نمط التفكير العاطفي. الصفراء: وتمثِّل نمط التفكير المتفائل الحالم الذي يركِّز على الإيجابيات. السوداء: وتمثِّل نمط التفكير المتشائم الذي يكِّز على السلبيات. والسادسة: القبَّعة الخضراء: وتمثِّل نمط التفكير الإبداعي، الذي يهتمُّ بالبحث عن البدائل الأخرى، والتفكير بالأمور بطريقة غير مألوفة وجديدة، أو يعطي الكلمات مفهوماً معاكساً.
يُنهي الباب الثاني تناوله لـ «استراتيجية ابتكار القيمة»، ويعرِّفها الجمري بأنها، استراتيجية بديلة تتحدَّث عن «المحيط الأزرق» ذلك الذي طرحه تشان كيم ورينيه موبورن في كتابهما «استراتيجية المحيط الأزرق» الذي صدر في العام 2005، مؤدَّاها، أن الشركة «تخلق سوقاً خاصة بها خالية من المنافسين، وهذا النوع من السوق يتطلَّب منتجات أو خدمات مميزة وذات كلفة منخفضة».
لذلك متطلبات كي تتبلور تلك الاستراتيجية، وبحسب الكاتب فإن على الشركة «أن تعرف ماذا يميِّز وضعها الحالي عن الآخرين، أو أن تخلق استراتيجية تميِّزها بشكل مختلف عن الآخرين». ولنجاح مثل تلك الاستراتيجية على الشركة «أن تجذب أعداداً كبيرة من الزبائن، وفي الوقت نفسه ترفع كلفة المنافسة إذا حاول أحد الدخول عليها». ويطرح الجمري في هذا الصدد عدداً من الأمثلة والنماذج التي تبنَّت مثل تلك الاستراتيجية مثل: ايكيا، وغوغل، وساوثويست آيرلاينز، و»Curves» المتخصصة في اللياقة البدينة.
حمل الباب الثالث من الكتاب عنوان «الدوافع البشرية نحو العمل»، وتناول «نظرية الدوافع»، «السعي لتحقيق الذات»، «نظرية التحفيز والتثبيط»، «نظرية المساواة في بيئة العمل»، «نظرية التوقُّع»، و «التعاقد النفسي».
أما الباب الرابع فحمل عنوان «تنمية وإدارة الذات»، اشتمل على مناقشة وطرح «معالم الأشخاص الناجحين»، «معالم الأشخاص غير الناجحين»، «تنمية الذات»، «نبوءة تحقيق الذات»، «الإيحاء الذاتي»، «العادات السبْع للأشخاص الأكثر فعالية»، و «البعد الروحي في الإدارة».
وفي الباب الخامس وحمل عنوان «إدارة الوقت والأولويات»، احتوى طرحاً ومعالجة لـ «تنظيم الوقت»، «أسباب تبديد الوقت»، «إرشادات لتنظيم الوقت»، «مصفوفة تحديد الأولويات»، «طريقة طرْح الأسئلة»، «معايير تحديد الأهداف»، و «أنموذج خطة لتحديد أهداف ذاتية».
أما الباب السادس، وجاء بعنوان «مواجهة التغييرات»، فاشتمل على: «محفِّزات التغيير»، «المؤسسة المَرِنة»، «المؤسسة المضادة للهشاشة»، «التغييرات المفاجئة»، «الانتقال من الصدمة إلى الاندماج»، «التغييرات الاستراتيجية»، وتناول تحت هذا العنوان: إعادة هندسة العمليات الإدارية، أنموذج كيرت لوين لقيادة التغيير، أنموذج جون كوتر لقيادة التغيير، أنموذج أدكار لقيادة التغيير، وصولاً إلى التغييرات الشاملة التي يتناول من خلالها المؤلف، منهجية كايزن، ومنهجية 6 سيجما.
وفي الباب السابع والذي جاء بعنوان «القيادة الفعَّالة»، وفيه يتناول المؤلف: «القيادة ومصادر القوة»، «القيادة التحويلية»، «القيادة الخدومة»، «وظائف وأدوار المدير»، «أنموذج GELI للقيادة»، «الذكاء العاطفي»، و «قيادات غير فعَّالة».
«نظريات القيادة» عنوان الباب الثامن من الكتاب، وتضمّن تناولاً لـ «تصنيف نظريات القيادة»، «أربع مجموعات لنظريات القيادة»، «نظريات السِمات»، «النظريات السلوكية»، «النظريات الظرفية/ الموقفية»، «نظرية المحور الاستمراري للقيادة»، «نظرية القيادة الموقفية»، «نظرية القيادة الموقفية الثانية»، و «مواءمة نمط القيادة مع بيئة العمل».
وفي الباب التاسع الذي حمل عنوان «قيادة الفريق الفعَّال»، يتناول: «أنموذج النظم التقنية-الاجتماعية»، «نظرية جون أدير»، «تنمية فريق العمل الفعَّال»، «تماسك فريق العمل الفعَّال»، «أدوار أنموذجية لفريق العمل الفعَّال»، «فريق العمل غير الفعَّال»، «الفكر الموحَّد للمجموعة»، «تسوية الخلافات»، و «التعامل مع (الفيل في الغرفة)».
أما الباب العاشر وعنوانه «الثقافة والقيادة»، فيتناول فيه: «الثقافة وأنماط الحياة»، «فرضيات علي الوردي حول المجتمعات العربية»، «عبدالله العروي وظواهر الثقافة العربية»، «ملاحظات أمين مدني حول السلوكات السلبية»، «تأثير الثقافة الوطنية على إدارة المؤسسات»، و «النمط القيادي في الثقافة العربية».
وفي الباب الحادي عشر، وحمل عنوان «الثقافة داخل المؤسسات»، يناقش فيه المؤلف «دور الثقافة في قيادة المؤسسات»، «أنموذج ماكينزي لتحليل الشركات»، «الثقافة المؤسسية»، «أنواع الثقافة المؤسسية»، «معالجة المعلومات واتخاذ القرارات»، «النماذج القيادية ضمن إطار القيم المتنافسة»، و «آلية تقييم الثقافة المؤسسية».
أما الباب الثاني عشر، الذي حمل عنوان «ربط السلوكيات الفردية بثقافة المؤسسة»، فتناول عدداً من المفاهيم من بينها: «الكفاءات الأساسية»، «مؤسسة الشمروك»، المفهوم الذي طرحه عالم الإدارة تشارلز هاندي، في تشبيهه للمؤسسات الفاعلة في تحولها بزهرة الشمروك الأيرلندية، بوريقاتها الثلاث، بما تمثله الأولى من الموظفين الأساسيين المحوريين، والثانية، بما تمثله الأقسام غير الأساسية للشركة، والثالثة، مجموعة الأعمال والنشاطات التي يمكن أن يقوم بها أشخاص على أساس دوام جزئي. كما يتناول الباب «أنموذج ثقافة غوغل»، و «اضمحلال ثقافة موتورولا»، و «جمود ثقافة جنرال موتورز».
وانتهى الكتاب بحوار كان أجراه المؤلف مع المفكر العالمي في مجال الإدارة توم بيترز، حين حل ضيفاً على البحرين في 10 يوينو/ حزيران 2014، وتم نشره في صحيفة «الوسط».
بحراني بن الملك كليب التغلبي و افتخر
الدكتور منصور مثال لرئيس التحرير المثقف المسؤول