أطروحة «القيادة التحويلية» Transformational Leadership كتب عنها في العام 1978 جيمس مكجريجور بيرنز James McGregor Burns، ووصفها بأنها عملية متداخلة بين القادة ومن حولهم، حيث يرفع بعضهم بعضاً إلى مستويات عليا من المعنوية والتحفيز. بعد ذلك، في العام 1985 طوَّر برنارد باس Bernard Bass مفهوم القيادة التحويلية الى أبعد من ذلك، وذكر أن القائد التحويلي هو الذي يكون أنموذجاً للنزاهة والإنصاف، ويستطيع تحديد الأهداف لمن حوله بوضوح، وتكون لديه توقعات عالية، ويتمكن من تشجيع الآخرين وتقديم الدعم المطلوب لهم، ويعترف بأدوار من يعملون معه، ويحفز مشاعرهم، ويدفع الناس إلى العمل والنظر بما هو أبعد من المصلحة الذاتية الخاصة بهم، وذلك من خلال إلهامهم بالأفكار والأعمال.

من جانبه، طرح عالم الإدارة كيتس دي فرايس Kets de Vries في 2005 بأن القادة الفعالين لهم دوران، كاريزمي Charismatic والآخر معماري Architectural.

القادة الكاريزميون هم الذي يطلق عليهم في العادة بالقادة التحويليين Transformational، وهؤلاء يتصورون المستقبل بصورة أفضل ويمكّنون وينشّطون مرؤوسيهم، بينما يتناول القادة المعماريون الأدوار الإجرائية/التبادلية Transactional وهي القضايا المتعلقة بالتصميم التنظيمي وأنظمة التحكم والجزاء. كلا الدورين مطلوبان للقيادة الفعالة، ولكن القلائل فقط يمكنهم الإيفاء بكل الأدوار بسلاسة.

يتسق هذا مع القول بأنّ هناك خمسة مصادر لقوّة قادة المؤسسات> وهي: شرعية المنصب، القدرة على مكافأة الأتباع، القدرة على معاقبة الأتباع، الكاريزما المرجعية للقائد، والخبرة التي يمتلكها القائد. وعليه، فإن استخدام المنصب الشخصي (الشرعية، المكافأة، العقاب) يمكن الشخص من تمرير ما يريد تحقيقه عبر الآخرين، ولكن في هذه الحال فإنّ القائد يكون إجرائياً/تبادلياً Transactional وقد يكون جافّاً وغير محبوب.

أما القادة الأكثر نجاحاً فهم التحويليون Transformational الذين يستخدمون الكاريزما (المرجعية) والخبرة، وهؤلاء يؤثرون بصورة كبيرة على من معهم بسبب تمتعهم بقوة الشخصية التي تحظى باحترام الآخرين بسبب قيمة المعرفة والخبرة بما يجعلها قدوة للجميع.

القيادة التحويلية تستطيع قيادة التغيير من خلال إلهام الآخرين، وهذه القيادة تقوم بتنفيذ التغيير جنباً إلى جنب مع أفراد الفريق أو المجموعة، وتعمل على تعزيز الدافع، والروح المعنوية.

ويشير الباحثون الى أن الجماعات التي تحظى بقيادات تحويلية يكون لديها أيضاً مستويات أعلى من الأداء والرضا الوظيفي، مقارنة مع الجماعات التي يشرف عليها قيادات إجرائية/تبادلية. القادة التحويليون يبعثون الثقة بمن معهم ويوظفون أفضل ما لديهم من طاقات وإمكانات، ويعتمدون أكثر على إلهام وتمكين الآخرين.

أما القيادات الإجرائية/التبادلية فإنها تعتمد أكثر على القواعد والإجراءات، وتحرص على التدفق الطبيعي للعمل، ولذلك فإنها تعتمد أكثر على السلطة التأديبية ومجموعة من المكافآت لتحفيز الموظفين على القيام بأفضل أداء. هذا النوع من القيادة لا يحفز الموظفين على التفكير الإبداعي لإيجاد حلول جديدة للمشاكل، لأن المهم لديهم هو ضبط المسيرة بحسب أسس وأصول محددة، وهذا النوع من القيادة يعتبر أكثر فعالية في الحالات التي تكون فيها مشاكل بسيطة ومحددة بوضوح.

وعليه، فإن القادة التحويليين يتمكنون من إدارة التغيير وتحفيز من معهم لتحقيق نتائج غير عادية، وهؤلاء يحرصون على تطوير قدرات من يعملون معهم ويوائمون الأهداف الجماعية مع الغايات الفردية، ويتمكنون من خلق روح الفريق الواحد بين أتباعهم، ويذللون الصعاب ولا يكلُّون عن معاودة المحاولة حتى تحقيق النجاح للمؤسسة ولمن يعملون معهم.