عالم الإدارة الكندي لورانس بيتر نشر كتاباً غي العام 1969 أشار فيه إلى ملاحظة مهمة ترتبط بسعي الموظف في أي مؤسسة إلى الحصول على ترقية لكي يصعد في السلم الوظيفي، وأن هذا الشخص لايتوقف في مسعاه إلا إذا وصل إلى مستوى مرتفع في الهيكلية الإدارية وفشل في أداء مهماته، وأطلق على هذه الملاحظة مسمى «مبدأ بيتر»Peter Principle.

الملاحظة ثبتت دقتها في كثير من الأحيان، إذ أن هناك الكثيرين ممن يرتفعون في الهرم التنظيمي لمؤسساتهم، ويواصلون في الإرتفاع إلى أن يصلوا إلى مستوى يظهر عدم كفاءتهم، وعدم قدرتهم على أداء العمل المنوط بهم، وبالتالي فإنهم - بحسب «مبدأ بيتر» - كانوا يسعون إلى الوصول الى مستوى في التسلسل الهرمي لا يصلحون إليه، وليسوا مؤهلين بما فيه الكفاية لتنفيذ واجباتهم الجديدة. وعليه، فإن الشخص في أحيان كثيرة يواصل «الصعود نحو الفشل».

ليس هناك ضمانات مؤكدة لمنع حدوث «مبدأ بيتر»، ولكن لعل اختيار شخص لمنصب ما يجب أن يتم على أساس أداء المرشح الفعلي في دوره الحالي، بدلاً من التركيز على قدراتهم المتعلقة بدور مستقبلي محتمل.

ولكن مثل هذا الطرح قد يعني انغلاق الفرص أمام الذين تنكشف مواهبهم عند الحاجة، إذ أن هناك نوعيات فريدة من الأشخاص لا يمكن التعرف على قدراتهم إلا من خلال تعريضهم لمسئوليات تتجاوز نطاق عملهم الاعتيادي. في هذا الجانب ربما يأتي دور العمل بروح الفريق الواحد وتشجيع المبادرات القيادية لتقييم إمكانات الموظف قبل منحه ترقية لمنصب أعلى، بحيث يثبت قدراته الفعلية في مجال عمله المستقبلي قبل الصعود رسمياً في الهيكل التنظيمي.

إن «مبدأ بيتر» يوضح أن عدم كفاءة الشخص تنكشف عندما يصل إلى مستوى أرفع من السابق في الهيكل التنظيمي، فقد يكون الشخص مهندساً ممتازاً، ولكنه يفتقر إلى المهارات القيادية اللازمة لقيادة مجموعة من المهندسين والموظفين.

الطرق الحديثة في إدارة الموارد البشرية تركز على تحديد ما هو المطلوب من المعارف والمهارات والسلوكيات لكل نوع من الأفراد الذي سيشغلون مناصب قيادية أو تخصصية، وهذه المنهجية تسعى لربط ثقافة المؤسسة مع القدرات المتطورة والمطلوبة لنجاح عمل المؤسسة. مثل هذه المنهجية تساعد في تحاشي الوقوع في «مبدأ بيتر»، وذلك عبر منع الأشخاص الذين لا يمتلكون السلوكيات والمواهب المتوازنة من الوصول إلى مواقع أعلى في السلم الوظيفي.

لقد أدرج المدون سليمان البطحي على مدونته التي تهتم بمهارات الإدارة والتخطيط الإستراتيجي http://albuthi.com/blog/692بعض النصائح لتجنب الوقوع فريسة لـ «مبدأ بيتر»، منها ما يأتي:

1 - اعتماد سياسة «تطوَّر أو غادر» بإبعاد أي موظف يفشل في إحراز تقدم من خلال الترقية أو من خلال تطوير المهارات. فاستمرار الموظف في شغل وظيفة هو غير كفء للقيام بأعبائها يُثبِّط المعنويات العامة ويُسبب الاستياء ويُعيق تقدم من هم أسفل منه في السلم الوظيفي.

2 - ليس كل موهوب قائداً ناجحاً، لكن الكثير من المنظمات التي تتبنى إطار عمل «تطوَّر أو غادِر» تفشل في إدراك هذه الحقيقة. فيجب إيجاد طريقة لجعلهم يؤدون أفضل أعمالهم بدون إضافة واجبات أخرى متعلقة بقيادة الآخرين.

3 - الترقية ببطء وبمنهجية فقط لأولئك الذين لديهم المهارات والقدرات اللازمة لأداء مهام المناصب الأعلى.

4 - تحديد أصحاب المواهب في كل مستوى من المستويات وعدم إهمالهم أو تجاهلهم. وفي بعض الأحيان يستاء القائد قليل الكفاءة من مرؤوسيه الموهوبين ويحجب عنهم الإرشاد والتوجيه. ولهذا يجب أن يتدخل القائد الأعلى في حال اكتشاف وجود أحد هؤلاء الموهوبين ممن يعمل تحت إشراف مدير غير كفء يعيق تطويره وترقيته.

5 - عدم الترقية اعتماداً على الجهد الذي يبذله الموظف، فالجهود لوحدها لا تقود الأعمال بل النتائج هي التي تقودها. ويجب الترقية عندما نرى نتائج تتجاوز توقعاتنا كقادة لهم.

6 - في كثير من الأحيان يستحق أصحاب المواهب الوصول إلى أدوار وظيفية متقدمة بسرعة حتى لو كانوا حديثي الالتحاق بالمنظمة.

7 - تدريب المرشح للترقية على وظيفته الجديدة بأن يكون ملازماً للمتقلد الحالي للمنصب ليتعلم منه. وكذلك يمكن الاستعانة بمدرِّب متخصص في إعداده للترقية.

8 - تسجيل المرشح في برنامج تدريبي رسمي أو إيجاد وسيلة أخرى تساعده على تعلم المهارات المطلوبة.

9 - تقييم أداء الذين يقومون بالترقية أو بالتوصية بالترقية ومراجعة سجل أدائهم لمعرفة مدى نجاح توصيات الترقية التي أوصوا بها.