لا أحد منصف يمكن أن ينكر الدور الإيجابي الكبير الذي قامت وتقوم به مآتم وحسينيات البحرين كأماكن للوعظ والإرشاد وإصلاح المجتمع قبل أن تكون مراكز لنصرة الحق ونشر الحقائق التاريخية والقيم والأهداف الإنسانية وفضائل أهل البيت ودورهم الإنساني والحضاري وفق منهج الإسلام العظيم.

وبالرغم من أن الحديث عن المآتم والحسينيات ترافقه بعض الحساسيات حتى داخل القطاع الديني الخاص به وهو حديث ذو شجون عموماً، إلا أنني لم أتردد في الخوض في غماره، متمسكاً بهدف جليل وهو محاولة البحث عن بعض سلبياته لتسليط الضوء عليها وتصحيحها والبحث عن إيجابياته من أجل مواصلة العمل بها وتقويتها.

وفي هذا البحث المتواضع سألقي الضوء على الهياكل التنظيمية والنظم الإدارية لهذه المآتم والحسينيات التي بدأت تاريخياً منذ السنوات الأولى لمقتل الإمام الحسين (ع)، حيث كان الأهالي يعقدون مجالسهم الحسينية في بيوتهم ومجالسهم الخاصة ومساجدهم قبل أن يتم البدء في إنشاء المآتم والحسينيات ككيانات مستقلة وكمؤسسات أهلية قائمة بذاتها قبل أكثر من 400 عام.

ولربط هذا الموضوع من الناحية العلمية الإدارية البحتة، يؤكد عدد من فلاسفة الإدارة الأجانب مثل «منتزبيرج» و«هاندي» و«جالبريث» و«روبنز» وغيرهم بأن الهياكل الإدارية والنظم تتأثر بالعديد من المتغيرات مثل ثقافة المجتمع وشكل الإدارة وفلسفتها والبيئة الداخلية والخارجية والتاريخ والإستراتيجية وحجم المؤسسة ومواردها والنظم التكنولوجية ومستوى تعلم أفرادها... إلخ.

ولو تتبعنا توفر أو عدم توفر هذه المتغيرات وتأثيرها على نظم إدارة هذه المؤسسات أي المآتم والحسينيات فإننا سنكتشف بأن كل مؤسسة من هذه المؤسسات الآن لم تكن سوى نتاج «عمل فردي تطوعي» قام به أحد أفراد عائلة بحرينية معروفة بالتقوى والصلاح والورع والعطاء وحب أهل البيت أو ما يسمى حاليا بـ «المؤسس» أو «المتولي» للمأتم أو الحسينية.

يمكن تقسيم الهياكل التنظيمية للمآتم والحسينيات إلى أربعة أنواع بسيطة ومختلفة حسب تطورها ومنها:

أولا: نظام «المتولي» – وهو من أقدم هذه الأنظمة ومن خلاله يتولى فرد واحد من العائلة التي لها الولاية على المأتم مقاليد الإدارة كاملة وعادة ما يكون أكبر أفرادها سناً، ويكون هو من أسس المأتم وبناه وأوصى أو وقف المأتم لتكون الولاية الشرعية للأصلح من ذريته حتى تقوم الساعة. وبالرغم من وجوده ضمن الأنظمة الحالية إلا أن أكثر النقاد يعتبرونه نظاماً دكتاتورياً أو ما يسمى بالإنجليزية «One-man-show».

وأن عدد المآتم القليل فعلاً يتضاءل أيضاً باستمرار لصعوبة تطبيقه على أرض الواقع بسبب التغيرات الحالية والمعاصرة. وبالرغم من سلبياته كونه نظاماً دكتاتورياً أو غير ديمقراطي يواجه صعوبة شديدة وبطء في التطوير والتحديث، إلا أن له من الإيجابيات الكثير ومنها استقرار دائم في الإدارة (إلا في حالة وفاة المتولي ليأخذ الدور أحد أبنائه) وقلة الحساسيات بين العائلات المنتسبة كونه يمثل عائلات قليلة إن لم تكن واحدة كبيرة. كذلك عدم وجود تكتلات وتنافس، وسهولة وسرعة في اتخاذ القرارات.

ثانياً: النظام العائلي غير الديمقراطي – وهو شبيه بنظام المؤسس أو المتولي أي يرأس المأتم فرد واحد يمثل العائلة المتولية ولكن هناك اتفاق على إعطاء بعض الصلاحيات الإدارية لفريق معين وليس منتخب من الإداريين من أفراد العائلة نفسها التي لها الولاية أو يكون بالاشتراك مع أفراد من عائلات أخرى منتسبة للمأتم، أو يشكل الفريق بالكامل من مختلف العائلات المنتسبة حسب حجم أو عدد أعضائها.

وتمثل هذه الشريحة من المآتم أكثر من 80 في المئة من المجموع (حسب دراسة سريعة قام بها الكاتب على 83 من مآتم وحسينيات المنطقة الوسطى).

من إيجابيات هذا النظام استقرار دائم في الإدارة وعدم وجود حساسيات أو تكتلات بين العائلات المنتسبة كونها جميعها ممثلة في الإدارة وخاصة الصغيرة منها وكذلك ضمان توفر الخبرة والتخصص في الأعضاء الإداريين المعينين. أما سلبياته فلايزال يعتبر النظام ليس ديمقراطياً كون أفراد الإدارة معيّنين.

ثالثاً: النظام العائلي شبه الديمقراطي – وهو نظام مشترك بين العائلي والديمقراطي وفيه تكون الرئاسة لفرد وهو المتولي نيابة عن العائلة التي لها الولاية على المأتم ولكن بشيء من التطوير بحيث يتم انتخاب أعضاء من العائلات المنتسبة للمأتم لتكوين مجلس إدارة يساعد رئيس المأتم. ويعتبر تطويراً نوعياً للأنظمة الحالية المتبعة في المآتم من الناحية الإدارية ولكنه يمثل فقط نحو 10 في المئة من هذه المآتم.

من سلبياته وجود نوع بسيط من التكتلات وخاصة بين العائلات الكبيرة المنتسبة للمأتم بسبب محاولة هذه العائلات الاستحواذ على معظم كراسي مجلس الإدارة والتأثير على القرارات الإدارية وعدم ضمان وجود تمثيل للعائلات الصغيرة.

أما إيجابياته فهو يوفر استقرار في أعلى سلطة الهرم (لا تنافس على الرئاسة) ولكن تغيير دائم عادة في عضوية مجلس الإدارة وعدم ضمان أن يكون الأعضاء أصحاب خبرة عملية متخصصة بسبب الانتخابات، في الوقت الذي تكون فيه العائلة المتولية على المأتم لها حرية الحركة بالنسبة لبعض القرارات الهامة والإحساس بالمركزية. أما بالنسبة للقرارات الإدارية بالرغم من جودتها إلا أن اتخاذها عادة ما يكون أصعب وأقل بطئاً من النظامين الأول والثاني.

رابعاً: النظام الديمقراطي – وهو الأحدث استخداماً في المآتم والحسينيات بحيث يكون الرئيس وأعضاء مجلس الإدارة منتخبين بالكامل ولكن ذلك مطبق في المآتم والحسينيات الجديدة والحديثة نوعاً ما والتي لا تدار من قبل عائلات معينة ومعروفة أو لها «ولاية» عليها، أو أن إدارييها قد انفصلوا عن مآتم حالية أخرى.

ومن إيجابياته أنه يعطي دماء جديدة بشكل متواصل للإدارة وتكون المشاركة فيه كبيرة وخاصة في اتخاذ القرارات الإستراتيجية والهامة على أساس وجود جمعية عمومية قانونية... إلخ.

ومن سلبياته الرئيسية تكوين تكتلات بين الأعضاء إضافة إلى عدم ضمان فوز الأصلح منهم. كما أن المأتم لا يستفيد من سلطات أو رعاية أية عائلة كبيرة ومعروفة وما يتبعها من موارد مالية أو قوة اجتماعية فعالة تنصب عادة في صالح المأتم.

ما أردت أن أؤكده في هذا البحث أن العاملين ضمن هذه الأنظمة، مهما اختلفت، يعتبرون خداماً للحسين (ع) وأن عملهم التطوعي والإنساني هو عطاء روحي ضمن مدارس دينية ترسخ لعقيدة صلبة في نفوس الجميع. ولكني من خلال هذا البحث أيضاً أود أن أركز على نقطة مهمة وهي أن التغيرات الاجتماعية وما تواجهه المآتم أو الحسينيات من تحديات على جميع الأصعدة تتطلب من القائمين عليها الالتفات إلى ما يسمى في عالم الإدارة بـ «Management of Change» أي «إدارة التغيير». فمتطلبات العصر والتطور التي لابد منها تتطلب الحذر وتفهم احتياجات التخطيط والتنفيذ والمتابعة خلال فترة هذه التغييرات وخاصة عند التحول من نظام إداري إلى آخر. أهم هذه الاحتياجات هو التقليل من الحساسيات التي تتبع هذه التغيرات على الأسر المنتسبة للمأتم أو الحسينية وعلاقات بعضها ببعض وهي كثيرة وبسبب ارتباط هذه الأسر القوي روحياً ومعنوياً أيضاً بهذه المآتم وفعالياتها.

استطعت أن أدرس بصورة سريعة بعضاً من التجارب التي مرت بها بعض المآتم والحسينيات وللأسف الشديد كانت تجارب مأساوية أدت إلى تفكك العلاقات التي كانت تربط هذه الأسر مع بعضها قبل التغيير بسبب العديد من الأخطاء إما من قبل القائمين على هذه المآتم أو من بعض المنتسبين لها أو بسبب قصور في فهم أو تفهم أصل ونوعية الولاية (شرعية أو غير شرعية بسبب الاختلافات الفقهية) أو جودة النظام أو الهيكل التنظيمي... إلخ. فعلى سبيل المثال إن جميع هذه الأنظمة ما عدا آخرها لا يحتم أو يتطلب من الناحية القانونية وجود جمعية عمومية تتكون من أعضاء المأتم ولكن في الحقيقة والواقع فإن كل فرد ينتسب للمأتم ويدفع مبلغاً من المال سنوياً أو يساهم بقيمة عشاء أو غداء أو بمساهمات عينية أو مادية أخرى فإنه يعتبر نفسه عضواً في المأتم وله حقوق أعضاء الجمعية العمومية كاملة، وفي بعض الأحوال يعتقد أن له ما للمؤسسين للمأتم أو الحسينية من حقوق. وفي معظم هذه الحالات لا تتوافر أصلاً أبسط العقود القانونية كالنظام الأساسي والذي على أساسه تنظم العلاقة بين المتولين أو المؤسسين والإدارة وأعضاء الجمعية العمومية.

المفترض أن يتناسب نوع الهيكل التنظيمي والنظام الإداري مع الظروف التاريخية التي تم من خلالها تأسيس المأتم ومع المستجدات على الساحة، إما بالإبقاء على النظام المعمول به وتحديثه بصورة تدريجية «INCREMENTAL CHANGE» أو تغييره ليناسب هذه المستجدات والتطورات بصورة جذرية «REVOLUTIONARY CHANGE».

كما أن هناك في الواقع، للأسف الشديد، بعض ممن يحاول الاستفادة من هذا الوضع غير العملي وغير القانوني للحصول على مصالح شخصية آنية، مخالفاً للأهداف السامية والعظيمة التي أقيمت من أجلها هذه المآتم، وذلك بالالتفاف على شرعية وحقوق العائلات المتولية والعرف السائد. ثم إن للأوقاف الجعفرية دوراً أكبر نتمنى أن تقوم به بصورة أفضل (وأنا أعلم أن هناك محاولة لتطوير هذه الإدارة ولإستراتيجيتها) من أجل حلحلة بعض من هذه المشاكل ومساعدة هذه المآتم للانتقال إلى أنظمة أكثر شفافية وديمقراطية بصورة أكثر سلاسة وتنظيماً. يمكن ترجمة هذا الدور في قيام إدارة الأوقاف الجعفرية بدراسة شاملة لجميع مآتم وحسينيات البحرين بشرط التعاون التام والوثيق مع الشخصيات الدينية (الحاكم الشرعي) والمؤسسات الإسلامية المتخصصة التي لها شأن واهتمام بالعمل الأهلي الديني (الفقهي والشرعي) والثقافي والاجتماعي والقانوني أيضاً والمبادرة بوضع أنظمة وقوانين فعالة تضمن لمجتمع المآتم والحسينيات تآلفاً وتآخياً خالياً من الحساسيات التي لا تخدم أهداف الثورة الحسينية من أجل تنميتها وتطويرها للأفضل.